Exklusiv-Interview

: „Der liegt irgendwann unter der Brücke“

InterviewVielleicht war es genau das, was Gert Hansens Erfolg als Rommelag-Chef heute ausmacht: Statt ins Familienunternehmen einzusteigen, entwickelte er erst mal lieber Software.

Von

Antonio De Mitri

11.10.2026, 12:00 UhrSchwäbisch Hall

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Das ist eine gute Frage, denn das weiß niemand so richtig. Der Firmenname musste früher immer auch den Firmenzweck beinhalten. Rommelag steht ganz offiziell für: „Rohmaterial, Maschinen, Elektrische Apparate und Geräte für die Kunststoffindustrie“.

​Wie weit gehen Ihre Erinnerungen im Familienunternehmen zurück?

Ich war als Kind fast jeden Tag hier, wenn ich von der Schule kam, habe im Büro meines Vaters am Schreibtisch gesessen und gemalt. An meinen Vater habe ich aber tatsächlich wenig Erinnerung. Er war immer am Arbeiten und selten daheim, hatte kaum Urlaub. Leider ist er auch sehr früh verstorben. Ich war neun Jahre alt.

​Ab wann war Ihnen klar, dass Sie das Unternehmen einmal übernehmen würden?

Erst vor ein paar Jahren. Mein Vater und meine Mutter hatten immer gemeint: Du wirst hier mal der Chef. Ich dagegen: Niemals, mit Maschinenbau habe ich nichts am Hut. Mich haben eher Computer interessiert – das war die spannende Zeit zwischen 1990 und 2000. Damals habe ich in Karlsruhe Informatik studiert. Das Studium habe ich dann abgebrochen und mich selbstständig gemacht – sehr zum Ärger meiner Mutter. Die dachte, irgendwann liegt der unter der Brücke, weil er nichts Ordentliches studiert. Aber: Die Firma war ziemlich erfolgreich.

​Was haben Sie da gemacht?

Das war eine Firma für IT-Sicherheit. 2011 konnten wir sie verkaufen. Damals hat dann mein Bruder versucht, mich ins Familienunternehmen zu holen. Und ich habe immer noch gesagt: Maschinenbau ist nichts für mich. Weil der Käufer unseres Betriebs aber nicht gut mit den Mitarbeitern umging, haben wir die Leute wieder übernommen und eine zweite Softwarefirma gegründet, die wir fünf Jahre später dann auch verkauft haben. Da kam mein Bruder wieder an und sagte: Jetzt kommst Du aber ins Unternehmen.

​Was passierte dann?

Eigentlich wollte ich noch immer nicht, aber er gab mir eine Aufgabe: Es ging um die Frage, wie unsere Maschinen sich aus der Ferne warten lassen. Das fand ich spannend. Wir haben daraufhin die Tochter Rommelag Digital gegründet. Und so bin ich ins Unternehmen gekommen und habe meine Aufgabe erkannt, Rommelag in die Moderne zu führen.

​Bis heute hat es ja mit der Nachfolge wohl gut geklappt…

Ja, der Firma geht es gut. Mein Bruder Bernd hat nach dem plötzlichen Tod unseres Vaters die Firma übernommen und 38 Jahre lang erfolgreich geführt. In seine Fußstapfen zu treten, war ein großes Erbe für mich. Da darf ich noch beweisen, dass ich es mindestens so gut kann wie er.

Sie sind seit Januar CEO der Rommelag-Gruppe. Wie erleben Sie seitdem die wirtschaftliche Situation, vor allem im Maschinenbau? Können Sie gut schlafen?

Jein. Manchmal. Ich habe schon vor sechs Jahren die strategische Komponente des Unternehmens übernommen, verbunden mit der Frage: Wo wollen wir 2030 stehen? Damals war der Ausblick sehr viel düsterer. Als Spezialmaschinenbauer mussten wir mit ansehen, wie unsere Margen sanken, wenn auch auf vergleichsweise ­hohem Niveau. Wir haben 2018 bereits angefangen, daran etwas zu ­ändern. Aber: Ob solche Veränderungen greifen werden, das merkt man erst Jahre später. Mittlerweile sehen wir, dass es greift. Und ­seitdem kann ich wieder besser schlafen.

​Worin bestanden die Veränderungen?

Wir haben angefangen, unsere Maschinen zu standardisieren. Als ich mit dieser Idee vor sechs Jahren kam, hat selbst mein Bruder gesagt: Du spinnst, das will keiner haben, der Kunde braucht Speziallösungen. Mit meinen Erfahrungen aus der IT konnte ich das nie nachvollziehen. In der Softwarewelt verstehst du das Problem einmal richtig, löst es grundsätzlich und dann hat das Ganze Bestand. Mein Ziel war, das auch in den Maschinenbau zu bringen. Und da sind wir sind gerade dabei.

​Wenn Sie von „wir“ sprechen – wen meinen Sie damit?

Das Unternehmen insgesamt und nicht nur denjenigen, der es leitet. Die Verantwortung, die ich als CEO für Rommelag übernommen habe, gilt nicht nur für das Unternehmen, sondern auch für die Unternehmerfamilie, die Mitarbeiter und deren Familien sowie für die ganze Region. Im Kochertal arbeiten viele Menschen bei uns – 2300 Mitarbeiter, die jeden Tag kommen. Der Wohlstand hier stammt maßgeblich mit von unserem Unternehmen. Und das ist natürlich auch eine Verantwortung, der man gerecht werden muss.

​Welchen Anteil nehmen Forschung und Entwicklung bei Ihnen ein?

Da befinden wir uns gerade in einem unglaublichen Wandel. Früher war unser Maschinenbau sehr auf spezifische Anfragen von Kunden bezogen. 80 Prozent unserer 180 Konstrukteure waren in diesem Projektgeschäft. Zurzeit arbeiten wir daran, dass es künftig nur 20 Prozent sind und die anderen 80 an Innovationen arbeiten.

​Wie blicken Sie als IT-Experte auf den digitalen Reifegrad Ihres Unternehmens?

Mit Argusaugen… Denn genau das war das Thema, mit dem mein Bruder mich seinerzeit ins Unternehmen geholt hat. Wir haben damals mit der Digitalisierung bei null angefangen. Heute haben wir auf allen Anlagen die identische Software. Früher hat es zwei Wochen gebraucht, um die neue Software zum Laufen zu bringen. Heute dauert es fünf Minuten. Das ist genau das, wohin moderne Maschinenbauer sich entwickeln müssen: Mechanische Brillanz allein reicht nicht mehr. Wer Digitalisierung und Automatisierung nicht als Kernbestandteil der Maschine erkennt, wird Schwierigkeiten haben.

​Bleibt Hohenlohe die Region der Weltmarktführer?

Spannende Frage… Die Veränderung ist groß. Ich weiß nicht, ob jedes Unternehmen das richtig einschätzt und die Notwendigkeit drastischer Maßnahmen richtig bewertet. Wenn der chinesische Wettbewerb fast identisch mit deutschen Produkten ist, dabei aber um 30 oder 40 Prozent günstiger, gibt es fast keinen Grund mehr, das Markenprodukt zu kaufen. Deshalb müssen sich die Firmen überlegen, wo der künftige Mehrwert liegt.

​Wo könnte Ihrer Meinung nach denn der Mehrwert liegen?

Wenn wir uns nur darauf verlassen, der bessere Maschinenbauer zu sein, werden wir keinen Erfolg haben. Die Firmen, die in den letzten Jahren wirklich innovativ waren, das waren Softwarefirmen. Es geht um Methodiken, Arbeitsweisen und Konzepte, die in andere Bereiche transformiert wurden. Und das ist auch unser Ansatz.

(Das Interview führten Walter Döring, der ehemalige Wirtschaftsminister von Baden-Württemberg und Geschäftsführer der Akademie der Weltmarktführer, und SWP-Reporter Antonio De Mitri.)