Kreis Ludwigsburg: Warum Werte für Unternehmen wichtig sind
Porsche Consulting hat mehr als 100 Top-Führungskräfte großer Unternehmen befragt, woran sie jetzt mit Vorrang arbeiten: Direkt nach der dringend notwendigen Digitalisierung (91 %) ist Nachhaltigkeit (83 %) das wichtigste Thema. Verantwortungsbewusstes Handeln für künftige Generationen – das fordern nicht nur Gesetze, sondern auch Mitarbeitende, Kundschaft und Geschäftspartner weltweit. Daran müssen sich auch die Wertvorstellungen der Unternehmen orientieren.
/Porsche Consulting, 2023Im Wettbewerb um Mitarbeiter spielen die Werte eines Unternehmens eine wichtige Rolle. Warum große Familienunternehmen sich damit leichter tun als andere, erklärt Dr. Wolfgang Freibichler, Partner bei der Managementberatung Porsche Consulting.
Warum sind Werte für die Attraktivität eines Unternehmens wichtig?
Dr. Wolfgang Freibichler: Mir gefällt der Satz: Wandel braucht Werte. In vielen Unternehmen herrscht gerade Unruhe. Kein Stein bleibt auf dem anderen. In diesem Prozess sind Werte ein ganz wichtiges Element für den Erfolg der Firmen und die Zufriedenheit der Mitarbeitenden.
Wir haben aktuell Führungskräfte in den 100 größten Unternehmen in ganz Deutschland befragt. 66 Prozent der befragten Unternehmen wollen sich in den nächsten zwei Jahren grundsätzlich neu aufstellen. Wir haben herausgefunden, dass große Familienunternehmen erfolgreicher darin sind, sich neu zu erfinden und zu wandeln. Unsere Analysen zeigen, dass Werte dabei ein wesentliches Element bilden.
Welche Funktion erfüllen Werte in Unternehmen?
Sie dienen zum einen als Kompass für die Orientierung der Mitarbeitenden. Zum anderen helfen Werte wie Nachhaltigkeit, Verantwortung, Qualität und Kundenorientierung bei der Transformation. Solche Themen stehen momentan ganz oben auf der Agenda. Gerade bei großen Familienunternehmen sind Werte fest in den Genen und der Firmengeschichte verankert. Das unterscheidet sie von Wettbewerbern.
Woran liegt das?
Bei Familienunternehmen, die häufig auch den Familiennamen als Markenzeichen tragen, führen negative Entwicklungen zu einem sehr persönlichen Reputationsschaden. Denn die Auswirkungen treffen Menschen als Eigentümer – und nicht nur auf eine anonyme Körperschaft. Deshalb ist das Werte-Ideal in Familienunternehmen schon in der Vergangenheit fest verankert worden und stark ausgeprägt.
Über Werte sprechen und sie leben sind zwei unterschiedliche Dinge. Unterscheiden Mitarbeiter da?
Ja, Beobachten ist stärker als Lesen. Die Menschen nehmen natürlich zur Kenntnis, was auf Betriebsversammlungen gesagt wird. Danach werden die Chefs und direkten Vorgesetzten beobachtet. Nur wenn das gesprochene Wort mit dem Erleben zusammenpasst, dann schärfen sich Werte. Sie werden kultiviert und können sich weiterentwickeln.
Bei unserer Befragung gaben sogar ein Drittel der Führungskräfte aus Familienunternehmen an, im Transformationsprozess bei ihren Vorgesetzten neue Verhaltensmuster wahrzunehmen. Das ist sehr viel.
Welche Werte sind dabei besonders wichtig?
Es gibt Trends: Nachhaltigkeit, in weitreichendem Sinne, spielt eine große Rolle. Beispiele sind der Umgang mit älteren Kollegen, die Wertschätzung gegenüber den Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern, dem Produkt, den Kunden, den Lieferanten und auch gegenüber der Welt. Verantwortung, Kundenorientierung, das Streben nach Qualität sowie Innovation sind Werte, die Unternehmen brauchen, weil sie Menschen im Beruf zufrieden macht. Das wird auch immer stärker eingefordert. Wir müssen sorgfältiger miteinander, mit dem Berufsleben und mit unserer gesamten Umwelt umgehen Das ist auch für Bewerber in Zeiten des Fachkräftemangels ein wichtiger Aspekt.
Im Vordergrund steht dabei die Identifikation mit dem Unternehmen. Das können wir auch mit Zahlen belegen: 83 Prozent der Führungskräfte sagen „Ja, mein Unternehmen wird sich bei dem Thema grundsätzlich neu aufstellen.“ Getoppt wird das derzeit nur durch das Megathema Digitalisierung.
Nachhaltigkeit ist ein schwammiger Begriff. Gelingt sie denn auch?
Nach wie vor scheitert ein Drittel aller Unternehmen an der Umsetzung. Wobei große Familienunternehmen nach unseren Beobachtungen da deutlich erfolgreicher sind als Firmen, die nicht im Privatbesitz sind. Zu den Ursachen des häufigen Scheiterns zählt, dass viele Menschen mit dem Wandel, der auf verschiedenen Ebenen passiert, überrascht und überfordert werden.
Das beginnt, wenn sich plötzlich Formen der auf Zusammenarbeit ändern, etwa in Teams. Wo es früher definierte Rollen in feststehenden Teams gab, ändern diese sich heute ständig – mit mehreren Teamchefs oder ganz ohne Leitung. Hinzu kommt, dass die Menschen selbst immer mehr Verantwortung bekommen.
Wir sehen, dass der Anteil derjenigen, die mit diesem Wandel umgehen können, gering ist. In den befragten Unternehmen sind nur 31 Prozent der Mitarbeitenden offen für Veränderungen und nur 28 Prozent fühlen sich in der Lage, die Veränderung mitzugehen. Das sind dramatische Werte. Bei den Führungskräften liegen die Werte für Offenheit bei 47 Prozent und beim Können bei 36 Prozent. Das ist auch nicht viel besser.
Insgesamt schneiden Familienunternehmen auch auf der Mitarbeiterebene besser ab – sie sind offener und fähiger für Veränderungen. Vielleicht kommunizieren sie auch besser. Denn Änderungen zuerst gemeinsam zu besprechen, ist ein wichtiger Erfolgsfaktor.
Woran liegt es, dass Familienunternehmen besser abschneiden?
Führung und Kommunikation sind in großen Familienunternehmen anders. Die Mitarbeiter werden als erweiterte Familie gesehen. Die Chefs als Familienangehörige haben einen persönlicheren Bezug zur Firma als etwa angestellte Top-Manager, die vielleicht nur ein paar Jahre im Unternehmen bleiben. Dadurch wächst eine beständigere Kultur, die den Menschen hilft, sich mit ihren Talenten und Erfahrungen im Sinne des Unternehmens einzubringen – auch im Wandel.
Wie bekommen die anderen solche Probleme in den Griff?
Viele Unternehmen erinnern sich jetzt wieder an starke Zitate ihrer Firmengründer. Damit die nicht nur Slogans bleiben, investieren viele Firmen in Personalschulungen. Denn wichtig ist, dass alle im Unternehmen ein gleiches Verständnis des Wertekompasses haben. Wichtig ist auch, dass intensiv darüber diskutiert wird. Vor allem, wenn es darum geht, Werte neu zu interpretieren. Denn wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit.
Wenn ich jetzt noch verlange, dass sich 25-Jährige im Unternehmen siezen, weil die Unternehmensspitze davon überzeugt ist, dass man sonst nicht seriös zusammenarbeiten kann, passt das nicht mehr in die Zeit.
Wann sind die Werte im Alltag des Unternehmens angekommen?
Die Werte eines Unternehmens müssen in Schlüsselmomenten erlebbar sein. Damit meine ich die bewusste Gestaltung bedeutender Situationen im Alltag, zum Beispiel bei turnusmäßigen Mitarbeitergesprächen zwischen Vorgesetzten und Teammitgliedern. Porsche Consulting hat danach gefragt, ob sich in solchen Schlüsselmomenten etwas ändert, wenn das Unternehmen Nachhaltigkeit in den Mittelpunkt stellt. Bei allen befragten Unternehmen haben 31 Prozent „ja“ gesagt. Bei den Familienunternehmen waren es sogar 62 Prozent – ein sehr großer Unterschied.
Das ist angesichts des Wandels in der Gesellschaft beruhigend oder?
Denke ich auch. Es ist interessant, weil Gegensätze aufeinandertreffen. Auf der einen Seite findet Virtualisierung und Digitalisierung statt. Mit den Werten steht dem etwas Bodenständiges gegenüber. Das ist die Psychologie der Menschen: Sie brauchen einen Kompass, an dem sie sich orientieren können. Und das sind die Werte. Denn keine Chefin, kein Chef kann die Zukunft voraussagen. Und es wäre auch anmaßend zu sagen, wir wissen jetzt, wie unser Unternehmen in fünf Jahren aussieht.
Aber welche Werte das Unternehmen in fünf Jahren prägen sollen, das kann man sehr wohl heute sagen. Und wenn dieses Versprechen dann auch eingehalten wird, gibt es den Menschen solide Sicherheit im Beruf.
Wie kann man einen solchen Prozess angehen?
Der Prozess muss Chef- oder Chefinnensache sein. Die Werte müssen zum Unternehmen und dessen Tradition passen. Es geht vor allem um die Werte, die Firmen auf Dauer erfolgreich machen. Darüber muss es im Unternehmen eine einheitliche Meinung geben. Die Werte müssen langfristig gelten und dürfen nicht alle paar Jahre geändert werden. Wenn sie vorgelebt werden, breiten sie sich im Unternehmen aus.
Werte dürfen aber auch keine Einbahnstraße sein. Kommen neue Leute mit Blick von außen ins Unternehmen, können sie die Weiterentwicklung bereichern. Unsere Umfrage ergab, dass die notwendige Offenheit dafür im mittleren Management von Familienunternehmen geringer ausgeprägt ist als im Durchschnitt aller befragten Unternehmen. Werte bewusst weiter zu entwickeln, stellt manche Firmen in Familienbesitz vor Herausforderungen. Viele von ihnen müssen lernen, mehr Verantwortung zu übertragen. Denn heute ist es den meisten berufstätigen Menschen wichtig, ihre Arbeit verantwortlich mitzugestalten.