Kreis Ludwigsburg: Unternehmen müssen schneller sein
Wer nach Organisationsexzellenz strebt, sollte laut Porsche Consulting Struktur und Kultur eng miteinander verzahnen.
/Porsche Consulting/Alexandra KreidnerDie Unternehmen der Region stehen wirtschaftlich vor großen Herausforderungen. „Jetzt geht es um den Übergang von der Industrie- zur Wissensgesellschaft“, ist Dr. Wolfgang Freibichler, Partner bei der Managementberatung Porsche Consulting, überzeugt.
Was bedeutet dieser Wandel für Unternehmen und die Beschäftigten?
Wolfgang Freibichler: Der Übergang verlangt mehr als nur technologische Anpassungen, wie etwa die Digitalisierung von Prozessen oder den Einsatz von Künstlicher Intelligenz – mit Assistenten wie ChatGPT. Damit der Wandel gelingt, brauchen wir strukturelle und kulturelle Veränderungen. Das Ziel: Unternehmen müssen schneller, effizienter und auch innovativer werden. Das bewegt die Menschen als Mitarbeitende – nicht nur an der Unternehmensspitze, sondern auf allen Ebenen.
Arbeiten Unternehmen noch nicht effizient genug?
Der Druck auf die Unternehmen ist gerade enorm hoch, auch in Baden-Württemberg. Sie sind am Markt ganz neuen Spielregeln ausgesetzt und müssen sich anders aufstellen, damit die Firmen hier in der Region weiterhin erfolgreich bleiben. Die aktuelle Situation verlangt eine höhere Produktivität jedes Einzelnen und mehr Wertschöpfung.
Haben die Unternehmen den Handlungsbedarf erkannt?
Nach Jahren des ungebremsten Wachstums schwächt sich die Nachfrage in Märkten wie China ab. Die Automobilindustrie und der Maschinenbau stehen noch stärker im globalen Wettbewerb. Um die Produktivität weiter zu steigern, ist die Kultur am Arbeitsplatz ein wichtiger Schlüssel. Dazu sollten Unternehmer alle Menschen stärker einbinden und bürokratische Hürden abbauen. Nur wenn das passiert, kann man auch die Wertschöpfung steigern, ohne die Mitarbeiter zu überlasten. Es gibt Beispiele in der Region von Unternehmen, die es bereits geschafft haben, durch flachere Hierarchien und mehr selbstorganisierte Teams die Effizienz um 20 Prozent zu steigern.
Welchen Anteil hat an diesem Prozess die Unternehmenskultur?
Es braucht eine Hochleistungskultur, die auf drei Säulen basiert: Das Engagement des Einzelnen, die Zusammenarbeit im Team und die klare Ergebnisorientierung. Diese drei Bereiche müssen zusammenkommen. Engagement des Einzelnen bedeutet: Mitarbeitende übernehmen mehr Verantwortung und bringen Ideen ein, mit denen Unternehmen viel Geld sparen. Wenn ich die Zusammenarbeit im Team verbessere, dann habe ich effektivere Besprechungen und kann Probleme rascher lösen. So werden Projekte schneller und ich schaffe es schneller, aus Ideen Produkte zu entwickeln und auf den Markt zu bringen. Ergebnisorientierung ist wichtig, weil Ziele und Resultate im Fokus stehen müssen.
Sind die deutschen Unternehmen zu langsam?
Neue Konzepte dauern manchmal zu lange. Heute müssen zum Beispiel Prototypen von Produkten schneller entwickelt und getestet werden. Sonst riskiert man, dass der Wettbewerber mit einem ähnlichen Produkt rechts überholt.
Wie geht man mit Mitarbeitern um, die diese Veränderungen nicht mitgehen können oder wollen?
Wenn man die Struktur eines Unternehmens ändert, Entscheidungswege kürzt und unnötige Führungsebenen streicht, darf man die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur nicht unterschätzen. Es muss Sache des Chefs, der Chefin sein, sich um die Weiterentwicklung der Kultur zu kümmern. In Abhängigkeit von der Unternehmensstrategie, den Zielen, und natürlich auch den Erfolgsrezepten der Vergangenheit, muss man sich bewusst Gedanken über die Kultur machen: Wo will ich hin und was braucht das Unternehmen? Das ist Aufgabe der Unternehmensleitung. Da sitzen oft gute Kaufleute, erfahrene Juristen oder Top-Ingenieure, denen jedoch das Thema Kultur nicht leicht fällt. Es geht darum zu definieren, was an der Zusammenarbeit im Unternehmen beibehalten werden und wo sich etwas ändern muss. Darüber ein einheitliches Verständnis zu entwickeln, braucht besondere Kompetenz.
Und dann geht es an die Umsetzung der neuen Kultur?
Dabei sind vor allem die Vorgesetzten gefragt, die ihre Teams dabei persönlich unterstützen, dass sie die neue Kultur auch zum Leben zu erwecken. Das können nicht alle Chefs. Aber das ist ein überlebensnotwendiger Prozess – für Unternehmen und auch für Führungskräfte.
Wie lange dauert denn ein solcher Kulturwandel?
Wer es konsequent angeht, kann schon nach drei Monaten auch in größeren Organisationen Veränderungen sehen, die dann auch spürbar sind und sich in erhöhter Leistung widerspiegeln. Und in einem Jahr lässt sich sehr viel verankern, wenn die Führungsmannschaft geschlossen dahinter steht und ein systematischer Ansatz verfolgt wird. Per Zufall bekommt man das nicht hin.
Sind die Unternehmen der Region auf dem richtigen Weg?
Ja, die Strategien und Konzepte sind die richtigen. Die Frage lautet nicht, was ist zu tun? Die Frage ist, wie gelingt jetzt die Umsetzung? Und da sind die Unternehmen auf der Strukturseite besser unterwegs als auf der Kulturseite. Aber vielleicht spielen da auch bekannte schwäbische Tugenden eine Rolle: Fleiß und Präzision.
Fleiß und Präzision sind in den neuen Prozessen schlecht?
Es sind Stärken. Die muss man jetzt mit Agilität, Pragmatismus und einem noch stärkeren Fokus auf den Kunden verbinden. Die hiesigen Unternehmen haben oft eine starke Technikorientierung und setzen auf Perfektion. Aber jetzt stehen Schnelligkeit und pragmatische Lösungen an erster Stelle, um im Wettbewerb zu bestehen. Man muss beispielsweise viel schneller als bisher Kundenfeedback integrieren, um rasch Produkte auf den Markt zu bringen, die dann auch erfolgreich sind.
Das löst bei manchen Ängste aus.
Das Personal muss sich neu orientieren und anpassen. Manche Menschen reagieren abwehrend oder verfallen in Passivität. Hier hilft eine neue Kultur, die unter anderem Antworten auf die Frage geben muss: Wie motiviere ich die Menschen dazu, jetzt nicht den Kopf in den Sand zu stecken, sondern zu neuen Zielen aufzubrechen.
Gibt es dabei Unterschiede zwischen den kleineren und mittelständischen Unternehmen?
Man kann es nicht pauschalieren. Große Unternehmen haben oft sehr gute Strategien, aber ein Umsetzungsproblem. Kleinere Unternehmen sind oft stark in der Umsetzung, müssten aber intensiver und häufiger ihre Strategie überprüfen.
In einer neuen deutschlandweiten Umfrage hat Porsche Consulting festgestellt, dass nur jeder zweite Beschäftigte so engagiert und motiviert ist, dass er jeden Tag die Extrameile gehen würde, wenn es die Situation erfordert. Hinzu kommt, dass heute viel stärker abteilungsübergreifend gearbeitet werden muss, um im Wettbewerb zu bestehen. Je nach Projekt werden die Teams immer wieder neu zusammengestellt. Vielen ist das fremd. Sie vermissen die gewohnten Abläufe.
Doch für die jetzt erforderliche Hochleistungskultur gilt eine einfache und sehr kurze Formel. Sie heißt: Wir vor Ich. In Unternehmen, die den Wandel erfolgreich meistern, müssen Mitarbeitende gemeinsam Lösungen entwickeln und die Fachkenntnisse aller aktiv einbeziehen. Alte Ressortgrenzen und Gerangel um die Führungshoheit bestimmter Vorgesetzter haben da keinen Platz mehr. Genau das ist nach meiner Beobachtung in manchen Unternehmen noch nicht selbstverständlich.