Ulm / Peter Ilg  Uhr
Unterschiedliche Meinungen sind gut – offener Streit aber schlecht für Unternehmen. Denn Streit vergeudet Energie und macht krank.

Im Prinzip hat Jochen Stelter nichts gegen Meinungsverschiedenheiten unter Kollegen. „Sie sind ein guter Impulsgeber für kreative Lösungen“, sagt der Mediator und Coach aus Schwerin. Unterschiedliche Meinungen gehörten zum Leben – und im Beruf könnten sie helfen, den besten Weg zu finden, eine Aufgabe zu lösen. Blieben alle Beteiligten sachlich, lasse sich auch relativ einfach eine Einigung erzielen. „Wenn unterschiedliche Meinungen aber unkooperativ ausgetragen werden, führt das zum Konflikt“, sagt Stelter. Das belastet die Arbeit, und noch mehr die Mitarbeiter.

Konflikte sind die Folge einer Meinungsverschiedenheit, in der jeder in seiner Position verharrt. Konkurrenzdenken und Gerangel um Führungspositionen können ebenfalls Streit auslösen. „Streit kommt am Arbeitsplatz häufig vor“, sagt Tim Hagemann. Er hat eine Professur für Arbeits-, Organisations- und Gesundheitspsychologie an der Fachhochschule der Diakonie in Bielefeld. Die Ursachen für Streit unter Kollegen können zum Beispiel zutage treten, wenn ein Projekt abschließend beurteilt wird. „Wenn alles gut lief, gibt es keine Probleme. Aber wenn nicht, stellt sich als Erstes die Frage: Wer hat es verbockt?“, sagt Hagemann.

Eine sachliche Manöverkritik fällt dabei den meisten schwer. Den Grund nennen Psychologen „fundamentalen Attributionsfehler“: Wir tendieren dazu, Erfolge für uns zu verbuchen und Gründe für Misserfolge eher in unserer Umwelt zu sehen – und bei Kollegen tun wir dies tendenziell umgekehrt. Ihre Erfolge werden mit günstigen äußeren Bedingungen relativiert, ihre Misserfolge aber werden ihnen selbst zugeschrieben. Ist das eigene Team erfolgreich, dann glaubt der Teamleiter gerne, es liege an seiner Führung – und ist es nicht erfolgreich, schiebt er es womöglich darauf, dass seine Ansagen nicht umgesetzt wurden.

 Kritisch wird es, wenn die Diskussion persönlich wird. Dann kann ein Streit eskalieren, bis hin zu einem kalten Konflikt. „Wenn die Kontrahenten nicht mehr miteinander reden, ist das nur schwer aufzulösen“, sagt Hagemann. Gerade über Hierarchien hinweg könne man Konflikte vermeiden, indem man Entscheidungen transparent mache. „Man muss nicht einer Meinung sein, aber nachvollziehen können, wieso der andere eine andere Sicht hat.“

Die Konfliktexpertin Ursula Wawrzinek aus München wird von Unternehmen gerufen, wenn es schon lichterloh brennt. „Als Friedensstifterin muss ich oft erst einmal in Vieraugengesprächen die Beteiligten auf ihre Rolle hinweisen.“ Den Chef, der seinen Aufgaben gerecht werden muss, aber bitte mit Anstand und Stil. Den Mitarbeiter, der den Chef beraten soll, aber keine Entscheidungen treffen darf. Und die Kollegen, die sich gegenseitig nichts vorzuschreiben haben.

„Mitarbeiter müssen akzeptieren, dass es hierarchische Kompetenzen gibt“, sagt Wawrzinek. Sie vergleicht das Verhältnis zwischen Mitarbeiter und Vorgesetztem mit Fußballspieler und Schiedsrichter: „Wenn der pfeift, hat das eine Bedeutung, und wer das nicht akzeptieren kann, riskiert die Gelbe Karte.“ Mit einem Vorgesetzten solle man daher ausschließlich sachlich diskutieren. „Impulskontrolle ist für die Karriere unerlässlich.“

Für Wawrzinek ist Konfliktmanagement vor allem Emotionsmanagement. Streit entsteht ihr zufolge, wenn man sich über einen Kollegen aufregt, seinen Gefühlen immer mehr Raum lässt, vergisst, den Verstand einzuschalten. „Aus der Situation kommt man nur raus, wie man hineingeraten ist: über die Emotionen.“ Bevor man sachlich die Meinungsverschiedenheit klären könne, gelte es, die aufgewühlten Emotionen zu beruhigen. Das bedeute auch, sich zu entschuldigen.

„Die Konsequenzen von Konflikten sind weitaus größer, als man meint“, sagt Wawrzinek. Streit störe die Zusammenarbeit, Reibungsverluste entstünden, Arbeiten würden doppelt ausgeführt. „Aber noch viel mehr belasten Konflikte die Kontrahenten persönlich.“ Man nehme Konflikte mit nach Hause, der Spaß an der Arbeit gehe verloren, Streit mache krank. „Ich treffe häufig auf psychisch stark belastete Menschen.“ Denen helfe manchmal nur eine Versetzung.

Davor schützen kann, rechtzeitig eine Meinungsverschiedenheit abzubrechen, bevor ein Konflikt daraus wird. „Wenn der Konflikt von der Sach- auf die Beziehungsebene wechselt, sollte man klar ankündigen, dass man aus der Diskussion aussteigt“, sagt der Mediator Stelter. Leider können nicht alle Menschen Konflikte sachlich lösen, manche seien dafür viel zu emotional. Insbesondere für sie gelte: rechtzeitig miteinander reden – bevor sich wieder alle aufregen. Mangelnde Kommunikation führt erst recht zu Konflikten. Gute Kommunikation aber beugt ihnen vor und löst sie auf.

Wie man kritisiert, ohne zu verletzen

Schlafen Sie erst einmal darüber und ordnen sie Ihre Gedanken. Vielleicht hat sich der Rauch über Nacht verzogen. Am nächsten Tag fallen Sie nicht gleich mit der Tür ins Haus. Fassen Sie die Situation neutral zusammen. Sagen Sie, wie sehr sie der Vorfall beschäftigt hat – aber sachlich.

Nun können Sie auf den Punkt kommen und sagen, was Sie denken und fühlen. Formulieren sie keine Anklage. Sprechen Sie nur über Ihre Empfindungen. Dann soll ihr Gegenüber seine Sicht schildern. Geben Sie keine Lösungen vor und diktieren Sie nicht, wie es weitergeht. Formulieren Sie Wünsche. Beenden Sie das Gespräch so positiv, wie Sie es begonnen haben.

Die Tipps stammen von Ursula Wawrzinek, Konflikt-Beraterin und Autorin des Buches „Vom Umgang mit sturen Eseln und beleidigten Leberwürsten – Wie Sie Konflikte kreativ lösen“. pi