Göppingen „Es gehen Arbeitsplätze verloren“

Domenico Iacovelli:  „Ziel ist es, dass Schuler im Kerngeschäft wieder wächst und dass unsere Belegschaft verlässliche Perspektiven hat.“
Domenico Iacovelli: „Ziel ist es, dass Schuler im Kerngeschäft wieder wächst und dass unsere Belegschaft verlässliche Perspektiven hat.“ © Foto: Giacinto Carlucci
Göppingen / Von Susann Schönfelder 13.09.2018
Seit Ende April ist Domenico Iacovelli Chef des Göppinger Pressenbauers Schuler. Im Interview spricht er über Wachstum, Sparmaßnahmen und das Leben als Wochenend-Vater.

Domenico Iacovelli hat sein Büro im elften Stock des neuen Schuler-Hochhauses. Die Stadt Göppingen liegt ihm quasi zu Füßen. Von oben herab das Unternehmen zu führen sei aber überhaupt nicht sein Ding, betont der Vorstandsvorsitzende. „Mir ist es wichtig, die Arbeitnehmer einzubeziehen und umfassend zu informieren“, sagt der 42-Jährige.  Genauso wenig gebe es in seinem Büro einen Chefsessel. Iacovelli macht den Gästen klar, dass hier freie Platzwahl herrscht. Im Interview spricht der Manager des Weltmarktführers über das Leben und Arbeiten in Göppingen, seine Ziele und Visionen für Schuler und bevorstehende Einschnitte, die notwendig seien, um den Konzern wettbewerbsfähig zu halten.

Herr Iacovelli, Sie sind jetzt seit November 2017 im Schuler-Vorstand, seit Ende April dieses Jahres Vorstandschef. Sind Sie gut in Göppingen angekommen?

Domenico Iacovelli: Ja. Ich habe jetzt auch eine eigene Wohnung in Faurndau, das hat die Sache extrem vereinfacht. Vorher habe ich unter der Woche im Hotel gewohnt. Nun muss ich meine Zahnbürste nicht immer aus- und einpacken.

Sie kennen Schuler schon seit 15 Jahren, weil Sie als Chef des Schweizer Schweißanlagenherstellers Soutec gemeinsame Kunden hatten und seit 2012 mit Andritz einen gemeinsamen Großaktionär. Sind Sie ein „Andritzer“?

Die Kunden meiner Vergangenheit hatten sehr viele Schuler-Pressen im Einsatz. Schuler war daher parallel immer ein Begleiter, kurzzeitig auch eine Konkurrenz. Wir waren mit unterschiedlichen Produkten auf gleichen Märkten.

Also haben Sie sich hier nicht fremd gefühlt ...

Nein, Soutec wurde ja 2012 von Andritz übernommen, genauso wie Schuler. Da gab es viele Berührungspunkte.

Also schon ein „Andritzer“ ...

Nein, ich sehe mich als Schuler-Mann. Es geht darum, Schuler in eine gute Zukunft zu führen, dabei leistet man natürlich auch einen Beitrag für den Eigentümer Andritz. Ich habe mir schon während meiner Zeit als Geschäftsführer der Schuler-Automation Gedanken gemacht, was man in der Schuler-Gruppe so alles anders machen könnte.

Nun sind Sie in der Position, die Zukunft des Pressenherstellers gestalten zu können. Eine Ihrer ersten Amtshandlungen war die Verkleinerung des Vorstands, das Technik-Ressort fiel weg. Warum war dies wichtig und notwendig?

Ich bin der Überzeugung, dass Produkte am Markt entwickelt werden müssen. Der Markt gibt vor, welche Bedürfnisse die Kunden haben.

Wie und vor allem wo sehen Sie denn die Entwicklung der Zukunft?

Mir schwebt eine dezentrale Produktentwicklung vor. Das heißt nicht, dass jeder sein eigenes Häuschen baut.

Ursprünglich sollte ja der neue Tower das Zentrum für Forschung und Entwicklung sein, Schulers Ideenschmiede ...

Ja, das ist der Schuler Innovation Tower auch. Und ein Bekenntnis zum Standort Göppingen. Die zentralen Technologie-Themen Digitalisierung und zentrale Software-Entwicklung bleiben hier am Standort angesiedelt und werden direkt an mich berichten. Die Entwicklung von marktspezifischen Pressen werden wir aber dezentralisieren – nach dem Motto: lokale Produkte für den lokalen Markt.

Haben Sie da China im Blick?

Wir werden in China den Engineering-Bereich weiter ausbauen und dort mehr als 30 Ingenieure einstellen, die in Deutschland eingearbeitet werden.

Sind solche Aktivitäten auch anderswo geplant? Beispielsweise in den USA?

In den USA werden wir kein eigenes Engineering aufbauen. Dort ist es schwierig, die geeigneten Fachkräfte im Ingenieurswesen zu finden. Es wäre auch preislich gegenüber Deutschland kein Vorteil. In den USA werden wir daher eher den Service ausbauen. Produktentwicklungen wird es in Deutschland, China und zum Teil in Brasilien geben.

Wird bei dem Prozess auch der Hauptsitz Göppingen Federn lassen müssen?

Auch dieser Standort wird sich transformieren müssen. Er wird sich sicher stärker auf Aufgaben konzentrieren, die mit Software und IT zu tun haben. Die Produktionskapazitäten und die Produktbereiche überprüfen wir zudem in Göppingen genauso regelmäßig wie an anderen Standorten.

Welche Bereiche laufen nicht gut?

Die kleineren Bereiche Ver­packungs­maschinen und Spiralrohr-Anlagen haben schon seit Jahren Auftrags- und Ertragsprobleme. Hier werden wir im Interesse des Gesamtunternehmens handeln müssen. Dabei werden leider auch Arbeitsplätze verloren gehen. Das ist für die Betroffenen hart, auch wenn wir mit dem Betriebsrat die bestmög­lichen Lösungen suchen.

Wie laufen aktuell die Geschäfte? Wie ist die Auftragslage?

2018 ist ein spezielles Jahr. Umsatz und Profitabilität stehen unter Druck, weil die beiden wichtigsten Konzernsäulen, Automotive und Service, unter den Erwartungen liegen und damit die in der Regel ertragsschwächeren Bereiche nicht kompensieren können, wie es in der Vergangenheit war. Positiv ist, dass wir eine sehr gute Auftragslage haben. Wir peilen für 2018 einen Auftragseingang von rund 1,3 Milliarden Euro an und sollten das auch in etwa schaffen. Ende August lagen wir bereits bei 850 Millionen und damit deutlich über dem Vorjahr. Das stimmt mich zuversichtlich.

Aufgrund der Auftragsschwäche des Vorjahres werden Sie bei Umsatz und Ergebnis im Jahr 2018 aber nicht da sein, wo Sie gerne wären, haben Sie kürzlich gesagt. Sparen heißt daher das Zauberwort. Wo werden Sie ganz konkret den Rotstift ansetzen?

Ich werde den Verwaltungsapparat und die Vertriebskanäle verschlanken. Wir müssen zudem die Kapazitäten und Produktbereiche den Marktbedingungen anpassen. Und wir wollen mit gezielten Produktentwicklungen neue Märkte erschließen. All dies muss auf globaler Ebene geschehen und nicht nur in Deutschland. Ziel ist es, dass Schuler im Kerngeschäft wieder wächst und dass unsere Belegschaft verlässliche Perspektiven hat.

Jüngster Coup ist ein Joint Ventures mit Porsche. Was versprechen Sie sich von diesem gemeinsamen neuen Presswerk?

Es geht um die Entwicklung und das Lancieren von neuer Technologie. In dem gemeinsamen Presswerk kommt die neue Servo-20-Technologie von Schuler zum Einsatz. Das heißt, der Output wird von 18 auf 20 Hübe pro Minute gesteigert. Das ist wirklich ein Novum. Zudem können wir erstmals selbst auf die enormen Datenmengen eines vernetzten Presswerks im Einsatz zugreifen. Das hilft uns, unser jüngst entwickeltes Machine Monitoring System (MMS) weiterzuent­wickeln. Das ist unsere Antwort auf die Herausforderungen der Industrie 4.0. Dadurch wiederum werden unsere Maschinen und Anlagen immer leistungsfähiger und kosteneffektiver, was wiederum ein riesiger Nutzen auch für die anderen Kunden sein wird.

Warum haben Sie das ausgerechnet mit Porsche gemacht?

Da haben sich zwei technologisch erstklassige Unternehmen ge­funden. Wir glauben, dass ­Porsche der richtige Partner ist. Und Porsche sieht das umgekehrt genauso.

Sie sagen, dass dieses Presswerk neue Maßstäbe setzt, auch bei der digitalen Vernetzung und Auslesbarkeit der Daten. Ist Schuler in Sachen Digitalisierung fit für die Zukunft?

Ich glaube, da ist im Maschinen- und Anlagenbau noch niemand so fit, wie er es sein sollte. Schuler geht aber definitiv voran im Markt der Umformtechnik. Ich denke auch, dass Schuler in dieser Beziehung einen großen Sprung machen wird. Wir können da Maßstäbe im Pressenbau setzen.

Wo sehen Sie Schuler in zehn Jahren? Gibt es Märkte, die Sie in naher Zukunft erschließen wollen?

Wir wollen in zehn Jahren der globale digitale Pressenbauer Nummer eins sein. Derzeit ist Schuler noch ein sehr deutsches, mittelständisches Unternehmen.

Haben Sie vor, noch in zehn Jahren bei Schuler zu sein?

Ich habe vor, das Unternehmen zu entwickeln und ihm eine positive Richtung zu geben. Es gibt so einiges zu machen. Der Markt ist da. Das können wir als Schuler selbst richten – oder eben nicht. Ich bin überzeugt, dass wir die Transformation hinkriegen, zumal Schuler ein finanziell solides Unternehmen mit hervorragender Belegschaft ist.

Herr Iacovelli, zum Schluss noch eine private Frage: Was machen Sie in Ihrer Freizeit?

Unter der Woche gehe ich joggen. Ansonsten dreht sich in Göppingen mein Privatleben um die Arbeit, das ist auch richtig so. Aber es werden auch andere Zeiten kommen, in denen ich Zeit habe, auf den Golfplatz zu gehen. Schön finde ich, dass es hier in der Region sehr gute Restaurants gibt. Am Wochenende fahre ich immer nach Hause in die nahe Schweiz, da genieße ich es dann, Zeit mit meiner Familie zu verbringen. Wenn alle noch schlafen, baue ich auch am Wochenende Sport ein und gehe ins Fitness-Studio.

Vom Elektriker zum Vorstandschef

Zur Person Domenico ­Iacovelli, Jahrgang 1976, ist seit April dieses Jahres Vorsitzender des Vorstands der Schuler AG. Er ist für die Divisionen verantwortlich sowie für die Ressorts Technologie, strategische Unternehmensentwicklung, Marketing & Communications und den Vertrieb. Nach einer Berufsausbildung als Elektriker und Elektroniker studierte er berufsbegleitend Wirtschaftsinformatik und erwarb anschließend ein Diplom in Betriebswirtschaftslehre an der ZBW St. Gallen. Iacovelli arbeitete von 2000 bis 2006 bei zwei Ingenieurbüros als Projektleiter Software Engineering. Es folgte der Wechsel zur damaligen Soutec Soudronic AG, seit August 2012 unter dem Namen Andritz Soutec AG Teil des Andritz-Konzerns, zu dem auch die Schuler AG gehört. Nach verschiedenen Leitungsfunktionen wurde ­Iacovelli im August 2011 zum Chief Executive Officer berufen.

Zum Unternehmen Der Konzern hat knapp 6500 Beschäftigte, am Stammsitz in Göppingen sind es rund 1350.

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