Heidenheim Neuer Voith-Chef Haag: „Heidenheim wird immer unser Stammsitz sein“

Der neue Voith-Chef, Toralf Haag, im HZ-Interview
Der neue Voith-Chef, Toralf Haag, im HZ-Interview © Foto: Christian Thumm
Heidenheim / Thomas Zeller 04.12.2018
Dr. Toralf Haag macht im HZ-Interview dem Standort Heidenheim eine kleine Liebeserklärung. Gleichzeitig kündigt er aber den Abbau von 30 Stellen in der Hydro-Sparte des Konzerns an.

Für die Teilnehmer der Bilanzpressekonferenz von Voith ist Dr. Toralf Haag kein Unbekannter. Schon in den Vorjahren war er als Finanzvorstand bei der Veranstaltung dabei. Mit den Zahlen des Konzerns ist er also bestens vertraut. Neu für ihn ist allerdings die Rolle als Vorstandschef, die er überraschend im Oktober von seinem Vorgänger Stephan Schaller übernahm. In seinem Antritts-Interview mit der Heidenheimer Zeitung erklärt er, wie er das Unternehmen wieder auf Wachstumskurs bringen möchte, warum in Heidenheim zurzeit Stellen abgebaut werden und wieso er von der „Zentralisierungs-Strategie um jeden Preis“ seines Vorgängers abrückt.

Herr Haag, Sie sind jetzt ungefähr 40 Tage als Vorstandschef im Amt. Haben Sie sich schon eingelebt?

Ich war ja schon vorher in die operative und strategische Planung eingebunden. Insofern war die Veränderung überschaubar.

Wie empfinden Sie denn die Doppelbelastung als Vorstands- und Finanzchef, die Sie zurzeit haben?

Wir haben in den letzten zwei Jahren bereits viele zentrale Weichenstellungen im Finanzbereich eingeleitet. Die Finanzsituation von Voith hat sich seither deutlich verbessert, die Bilanz ist stark. Wir haben eine Eigenkapitalquote von 30 Prozent. Wir haben durch den Kuka-Verkauf eine Liquidität von rund einer Milliarde im Konzern. Zudem hat das Unternehmen viele Kredite zurückgeführt und seine Steuerquote gesenkt in dem wir Verlustvorträge besser nutzen. Im Finanzbereich haben wir in den vergangenen zwei Jahren unsere Hausaufgaben gemacht.

Das hört sich ja fast so an, als ob Sie diese Doppelfunktion auf Dauer wahrnehmen möchten?

Ich denke, das funktioniert für eine Übergangszeit, auf Dauer sicherlich nicht. Deshalb werden wir mit den Gesellschaftern diskutieren, wie wir die Funktion des Finanzgeschäftsführers künftig besetzen werden. Ich kann Ihnen aber im Augenblick keinen Zeithorizont dafür geben. Das ist auch nicht meine Entscheidung, sondern die des Gesellschafterausschusses. Aber ich gehe davon aus, dass das Thema in den kommenden Monaten gelöst wird.

Ihr Vorgänger Stephan Schaller hat, ich will das hier mal etwas zugespitzt formulieren, die Probezeit nicht überstanden. Erhöht das den Druck auf Sie?

Ich bin der festen Überzeugung, dass es wichtig ist, sich in einem Unternehmen kulturell zu integrieren. Wenn diese Voraussetzung gegeben ist, dann bekommt man meiner Erfahrung nach auch die Chance, sich zu bewähren.

Herr Schaller hat bei den Unternehmensstrukturen einige Veränderungen angestoßen, beispielsweise sitzen alle Vorstände und Spartenchefs auf einer Etage zusammen. Werden Sie daran etwas ändern?

Diese Entscheidung haben wir als Geschäftsführung gemeinsam und einvernehmlich getroffen und dabei wird es auch bleiben. Das gemeinsame Büro hat sehr viele Vorteile: Wir können uns kurzfristig austauschen und wir senden auch ein klares Signal an unsere Belegschaft, dass wir ein gemeinsames Unternehmen und damit mehr als die einzelnen Divisionen sind.

Eines der Steckenpferde ihres Vorgängers war die stärkere Zentralisierung des Unternehmens. So sollten trotz einigen Unmutes beispielsweise einige Geschäftsführer ihre Eigenständigkeit verlieren oder verschiedene Aufgaben der Sparten näher an den Hauptsitz gebracht werden. Werden Sie daran festhalten?

Vorneweg: Ich betreibe keine Zentralisierung der Zentralisierung willen. Das Thema ist für das Unternehmen nichts Neues: Voith hat sich bereits 2015 entschieden, zentrale Funktionen wie zum Beispiel den Einkauf oder die Personalführung zu zentralisieren und konzernbereichsübergreifend bereitzustellen. Die Firma ist in den letzten vier Jahren immer stärker zusammengewachsen und ist heute deutlich zentraler als noch vor einiger Zeit. Insofern ist dies keine neue Entwicklung. Das so eine Veränderung zunächst einmal bei allen Mitarbeitern ankommen muss und am Anfang nicht bei allen für Applaus sorgt, ist auch klar. Wobei ich den Eindruck habe, dass viele Mitarbeiter es positiv wahrnehmen, wenn Voith wieder stärker als ein Unternehmen auftritt. Und auf diesem Weg werden wir auch weitergehen und da wo es sinnvoll ist, zentrale Strukturen beibehalten. Das fängt beispielsweise bei der zentralen Steuerung von Qualitätsmaßnahmen an, das geht mit der Modularisierung von Ingenieurleistungen weiter, oder der Planung und Umsetzung von Strategien zur Produktivitätsverbesserung. Gleichzeitig möchte ich den Konzernbereichen die notwendige Autonomie in der Ausübung ihrer Geschäftstätigkeiten belassen. Das ist nach meiner Meinung ganz wichtig, um das Unternehmertum weiter zu fördern. Alle vier Sparten haben gute Geschäftsideen und eine volle Pipeline mit neuen Produkten.

Wie gefällt es Ihnen eigentlich in Heidenheim?

Ich wohne direkt in der Stadt und fühle mich hier sehr wohl. Natürlich bin ich wegen unserer internationalen Standorte viel unterwegs, aber ich habe meinen ersten Wohnsitz in Heidenheim. In meiner Freizeit verbringe ich zum Beispiel gerne Zeit beim FC Heidenheim oder bei den Opernfestspielen.

Voith ist ein international aufgestelltes Unternehmen. Wie wichtig ist für Sie dann überhaupt noch der Standort der Zentrale?

Heidenheim ist unser Stammsitz und wird es auch immer bleiben. Insofern ist mir der Bezug zum Standort und den Mitarbeitern hier sehr wichtig. Man darf aber auch nicht die anderen Standorte vernachlässigen. Wir haben in China und Nordamerika jeweils knapp 3000 Mitarbeiter, in Südamerika 2000. Ich bin deshalb gleich nach meinem Amtsantritt auch an alle diese Standorte gereist und habe mit den Mitarbeitern diskutiert. Dabei war mir wichtig zu vermitteln, dass der Konzern die richtige Strategie mit den Parametern Kontinuität, Stabilität und profitables Wachstum verfolgt und wir daran festhalten werden.

Mit welchen Zielen haben Sie denn Ihr neues Amt angetreten?

Mein Hauptziel in den vergangenen zwei Jahren war es, die Bilanz- und Finanzlage des Konzerns zu verbessern. Das ist uns erfolgreich gelungen. Die nächsten zwei Jahre werden wir damit verbringen, unser profitables Wachstum zu verstetigen. Dies wollen wir über die Stärkung des Kerngeschäftes schaffen, zum Beispiel durch Innovationen, aber auch durch digitale Anwendungen für diese Kernbereiche. Und durch Bearbeitung von Feldern, die unser heutiges Portfolio erweitern können.

Welche Felder sind das?

Hier gibt es einige spannende Themen, zum Beispiel Energiespeicherung. In diesem Feld gibt es einige, hochinnovative Technologien, die zu uns passen könnten. Dann der große Bereich der elektrischen Antriebssysteme. Voith ist ja aus der Historie heraus sehr stark in der mechanischen und hydraulischen Antriebstechnik unterwegs. Das wollen wir künftig mit elektrischen Antrieben ergänzen. Ein Beispiel ist der Elektrobus, den wir Ende September auf der IAA vorgestellt haben. Wir wollen auch auf der Schiene und einigen anderen Mobilitätsbereichen elektrisch wachsen. Und dann natürlich die Digitalisierung von Anlagen und Services unserer Kunden, um die Verfügbarkeit dieser Anlagen deutlich zu verbessern und digitale Plattformen und Apps, um die Produktivität der Anlagen zu erhöhen.

Gibt es auch strategische Pläne für Segmente, bei denen Voith bisher noch nicht so stark vertreten ist?

Ich möchte hier nicht zu viel verraten, aber es gibt einige Bereiche, die für alle Unternehmen, die ihre Kompetenzen für die digitalisierte Industrie stärken wollen, sehr interessant sind. Zum Beispiel Sensortechnik oder optische Systeme.

Gerade bei den digitalen Geschäftsfeldern sind Sie schon in den vergangenen Jahren sehr stark in Vorleistung gegangen.

Das stimmt. Wir haben hier in den letzten beiden Jahren sehr viel investiert. Genauer gesagt rund 50 Millionen Euro jährlich, um digitale Produkte aufzubauen. Nun gilt es, diese noch gezielter an den Kunden zu bringen.

Wie wollen Sie das schaffen?

In unserer neu geschaffenen Sparte Digital Ventures haben wir drei Bereiche. Im ersten haben wir Start-ups, also Anlaufgeschäfte. Beispiele sind hier unsere Digitalagentur Ray Sono oder die Gründung von Merqbiz, einer Online-Plattform für Altpapier, die jetzt ins Laufen kommt. Außerdem Voith Robotics, ein Joint Venture mit Franka Emika. Im zweiten Bereich nutzen wir diese Technik, um unsere eigenen Produkte besser und effizienter zu machen. Und drittens entwickeln wir dann die digitalen Produkte für unsere Kunden. Vereinfacht gesagt, verdichten und sammeln wir dabei die Daten, die wir aus den Kundenmaschinen haben, mit dem Ziel, die Verfügbarkeit und die Effizienz der Maschinen zu erhöhen. Ein Beispiel dafür ist das elektronische Ohr, das am Staudamm horcht, ob die Turbinen rundlaufen. Wenn diese Produkte ihre Marktreife erreichen, gehen sie in die drei Kernsparten über und werden dort vertrieben.

Wie konkret sind Ihre Vorgaben für die Digitalsparte?

Es gibt konkrete, interne Vorgaben, welchen Umsatz wir hier mit welchen Produkten machen wollen. Die Gefahr in diesem jungen Segment ist ja immer, dass Voith hier eine Menge Geld investiert, das wir dann am Markt nicht zurückerhalten, weil der Kunde dafür nicht bereit ist zu zahlen.

Das weckt Interesse, könnten Sie konkreter werden?

Leider nein, das sind interne Vorgaben, die wir nicht veröffentlichen.

Voith ist solide aufgestellt, wächst aber schon seit Jahren deutlich schwächer als der Markt. Wie wollen Sie das ändern?

Wir haben drei Wachstumspfade definiert. Der erste und wichtigste ist das organische Wachstum aus den bestehenden Kerngeschäften heraus. Der zweite sind die digitalen Produkte, die jetzt auf den Markt kommen. Der dritte sind kleinere Übernahmen zur Stärkung der bestehenden Geschäftsmodelle.

Geht es etwas genauer, wie lautet denn Ihr Wachstumsziel?

Das konkrete Ziel ist, im Schnitt über die nächsten Jahre um vier bis fünf Prozent jährlich zu wachsen.

In der Voith-Kriegskasse liegt knapp eine Milliarde Euro, die auch für Übernahmen verwendet werden kann. Wie konkret sind Ihre Planungen?

Wir werden uns zunächst im ersten Schritt auf kleinere, technologiegetriebene Übernahmen zur Stärkung der bestehenden Konzernbereiche konzentrieren.

Das ist jetzt aber noch nicht besonders konkret.

Ich sage es mal so: In unserem Finanzplan sind zwei kleinere Akquisitionen pro Jahr enthalten. Unser Fokus liegt dabei auf den USA und Europa. Aber ob das in jedem Geschäftsjahr so klappt, kann ich nicht versprechen. Wir machen keine Akquisitionen, nur um der Akquisitionen willen. Was wir kaufen wollen, muss passen und der Preis muss stimmen.

Was bedeutet Ihre Wachstumsstrategie für den Standort Heidenheim?

Wir haben hier in den letzten Jahren bereits eine erhebliche Summe in den Standort investiert, sei es in die Modularisierung unserer Produktion oder in die Verbesserung unserer Produktivität, diese Investitionen werden sich in den nächsten Jahren auszahlen. Ich gehe davon aus, dass hier auch künftig alle vier Geschäftsbereiche angesiedelt sein werden und wir auch weiter in den Standort Heidenheim investieren werden.

Bei Ihrer Papier-Sparte brummt das Geschäft und die Auslastung ist sehr hoch. Planen Sie einen Ausbau der Kapazitäten am Standort?

Da, wo es sinnvoll und notwendig ist, werden wir weitere Mitarbeiter einstellen, hauptsächlich im Vertrieb und Marketing, aber nachgelagert auch in der Produktion. Wir haben am Standort aber auch den Vorteil, dass die Konzernbereiche sich gegenseitig helfen können. Derzeit ist das Geschäft bei Hydro eher verhalten, bei Paper kommen wir kaum hinterher. Wir sind immer gut damit gefahren, auch zwischen den Bereichen Wechsel zu ermöglichen, und so Beschäftigung zu sichern.

Der Bereich Hydro hat sich dagegen zu einem Problemfeld entwickelt. Einige Projekte wurden verschoben. Wie wollen Sie da wieder auf Kurs kommen?

Zunächst: Voith Hydro ist eine starke Säule im Voith-Konzern, die über eine Milliarde Umsatz und einen jährlichen Beitrag im oberen zweistelligen Millionenbereich zum Konzernergebnis leistet. Wir haben eine volle Angebotspipeline mit Großprojekten in Afrika und Asien, die derzeit vergeben werden. Die Märkte in Süd- und Nordamerika erholen sich gerade wieder. Darüber hinaus haben wir bei Hydro strategische Weichen zur Zukunftssicherung gestellt, an denen konsequent gearbeitet wird. Zum Beispiel der Ausbau des Service-Geschäfts, die verstärkte Vermarktung von kleineren Wasserkraftanlagen bis 30 Megawatt. Und der letzte Punkt sind unsere digitalen Produkte, die auch ein zusätzliches Umsatzpotenzial in sich bergen.

Größere Umsatzrückgänge bedeuten zumeist Kündigungen und Personalabbau. Wie sieht es da bei Voith Hydro aus?

Natürlich müssen wir uns der jeweiligen Marktlage anpassen. Wir haben bereits mehrere hundert Mitarbeiter in unserem Werk in Brasilien entlassen müssen. In Heidenheim werden wir etwa dreißig Stellen abbauen. Das werden wir aber ohne betriebsbedingte Kündigungen machen. Wir setzen auf andere Instrumente. An erster Stelle Wechsel von Hydro-Mitarbeitern in andere Konzernbereiche von Voith, wo möglich Altersteilzeit, das nicht Nachbesetzen offener Stellen oder freiwillige Aufhebungen.

Zurück zur Startseite Zum nächsten Artikel