Wachstum Wirtschaft konkret: Wachstum bei Faser-Spezialist Glaeser

Ulm/Bernstadt / Regina Frank 09.08.2018
Wie geht das vonstatten? Der Faser-Spezialist Glaeser macht es auf ganzer Linie vor: mehr Mitarbeiter, mehr Standorte, neue Produkte, mehr Umsatz.

Glaeser – das ist weit mehr als der Stoffladen an der B 28 kurz vor Blaustein. Glaeser – das ist eine Firmengruppe mit 20 Standorten und 750 Mitarbeitern. Der Umsatz liegt eigenen Angaben nach bei 110 Millionen Euro. Als der heutige Geschäftsführer Eberhard Brack seine Laufbahn in dem Unternehmen begann, also Mitte der 1990er Jahre, sahen die Wirtschaftsdaten des Familienunternehmens noch beschaulicher aus: 3 Standorte, 80 Mitarbeiter, Umsatz: 10 Millionen Euro.

Dazwischen liegt, was man gemeinhin kontinuierliches Wachstum nennt – getrieben von kühnen Plänen, einer Haltung, die Erfolg auf Nachhaltigkeit aufbaut, einer genauen Marktanalyse und dem Festigen des Erreichten. Bei Glaeser zeigt sich zudem, wie quantitatives Wachstum (mehr vom gleichen Produkt) und qualitatives Wachstum (neue Produkte, neue Märkte) ein Unternehmen voranbringen. 

Es begann mit einem großen Zukauf, 2002, im strukturschwachen Havelland. Er hat sich quasi aufgedrängt. Glaeser kaufte ein Unternehmen in Premnitz (Brandenburg) aus der Insolvenz heraus: die Märkische Faser. „Ich war der Kandidat des Betriebsrats“, sagt Brack lapidar. Die Arbeitnehmervertreter der Märkischen Faser hatten auf der Suche nach einem Käufer die Kundenliste durchgeschaut und schlugen dem Insolvenzverwalter den Schwaben vor. Er hatte bei ihnen bisher als Händler Polyesterfasern eingekauft und sie weiterverkauft. Ein Unternehmer also, der Produkt und Technologie gut kannte und zu schätzen wusste. Wessi Brack baute die Märkische Faser wieder auf, holte outgesourcte Dienstleistungen zurück ins Unternehmen, stellte Mitarbeiter ein: Die Zahl der Beschäftigten stieg von 150 auf 520.

Bei Glaeser geht es stets um Fasern – ausgehend von der Wiederverwendung und Aufarbeitung von Textilien, seit den 1970er Jahren werden eigene Altkleider-Container aufgestellt. Der Laie denkt dabei an Recycling. Das Wort trifft das Wesen der Faserverarbeitung jedoch nicht wirklich, sagt Brack. Er legt Wert auf die Unterscheidung, ob aus etwas nicht mehr Nutzbarem etwas Nutzbares minderer Qualität entsteht – oder aber, wie in seinem Unternehmen, „eine neue, intelligente Anwendung“.

Beispiel: Wachstumsvliese. Es handelt sich um Spezialvliese für den Obst- und Gemüsebau. Sie schützen nicht nur vor Kälte, Nässe und Schnee, sie haben laut Hersteller eine weitere Funktion: die Fruchtreife zu beschleunigen. 2011 ging Glaeser damit an den Start. Sechs Jahre später baut das Familienunternehmen in Bernstadt für dieses Produkt eine neue Fabrik (Kosten: zweieinhalb Millionen Euro). Dort werden die Vlies-Rollen zugeschnitten.  Das hatte jahrelang ein Lohnfertiger in der Pfalz für Glaeser erledigt, nun übernehmen die Schwaben selbst: Sie kauften die Maschinen des einstigen Partners und stellten sie in Bernstadt auf. Im Zuge dessen schufen sie weitere zehn Arbeitsplätze. Das Wachstumsvlies habe ein „überproportionales Wachstum“ gebracht, sagt Brack. Und er sieht aufgrund der klimatischen Veränderungen auch künftig einen großen Wachstumsmarkt.

Auf die allgemeine Wirtschaftskrise, 2009, als ringsum Kurzarbeit herrschte, reagierte Glaeser mit der Installation einer zusätzlichen Position: Ein neuer Kopf wurde ins Unternehmen geholt, Martin Steck, zunächst verantwortlich für Marketing. Dann wuchs die Abteilung und schließt nun Geschäftsfeldentwicklung mit ein. Brack und Steck spinnen gemeinsam Ideen. Im Fachjargon strategisches Nachdenken genannt. Eines der neuestes Ergebnisse ist ein Vlies, das hilft Hänge zu befestigen und der Versteppung problematischer Landstriche entgegenzuwirken. Weiteres Wachstum könnten die Trends zu Dachbegrünung und Urbanem Begrünen mit sich bringen.

Intern musste das Unternehmen mitwachsen. Was Personalführung angeht, Arbeitssicherheit, EDV. Brack, der nur zwei Tage in der Woche in Ulm ist und sonst im Osten bei der Märkischen Faser, gibt viel Verantwortung an seine Mitarbeiter weiter, setzt auf flache Hierarchien, gepaart mit straffem Controlling.

Brack und Steck machen keinen Hehl daraus, dass in turbulenten Zeiten die Gefahr besteht, dass Sicherheiten und Strukturen vernachlässigt werden. Steck: „Es ist wichtig, das Gewachsene zu konsolidieren.“ Und auch Rückschläge bleiben nicht aus. Ein Beispiel dafür ist die Sparte Glaeser-Tech, die – nach anfänglichen Erfolgen – vor mehr als zehn Jahren wieder eingestellt wurde. Der Versuch, mit technischen Produkten (nicht textiler Art) Fuß zu fassen, war fehlgeschlagen.

Zurzeit leitet Glaeser einen Wachstumsschub im Einzelhandel in die Wege. Erklärtes Ziel ist es, in fünf Jahren bei 20 Filialen angekommen zu sein. Brack setzt auf so genannte Skaleneffekte: „Containerweise einkaufen ist günstiger als Rollen.“ Im Moment hat das Unternehmen neben dem Textilgeschäft am Rande von Ulm sechs weitere Stoffgeschäfte: in Renningen, Aalen, Heidenheim-Schnaitheim, Mindelheim,  Bad Dürrheim und Markt–oberdorf.

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