Exot unter den Chefs

Nachfolgeprobleme, Wunsch nach Innovation und Internationalisierung: Familienunternehmen sind im Wandel. Bei der Suche nach neuen Wegen könnte ein ausländischer Chef eine Lösung sein. Doch viele zögern.

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Freudenberg-Chef Mohsen Sohi präsentiert einen Dichtungsring.  Foto: 

Als das Angebot kam, Vorstandschef bei Freudenberg zu werden, war der gebürtige Iraner Mohsen Sohi überrascht. Denn der Mischkonzern im baden-württembergischen Weinheim ist ein alteingesessenes Familienunternehmen. "Ich wusste nicht, dass die Familie bereit war, einen Nicht-Deutschen als Vorstandssprecher zu haben", sagt Sohi (55). Er hat das Amt seit zweieinhalb Jahren inne - und ist eine schillernde Ausnahme. Doch das könnte sich bald ändern, glauben Experten.

"Dass ich als Manager ein bisschen Abstand von der Familie habe, gibt mir einen Vorteil", sagt Sohi, der zum Studium in die USA ausgewandert war. "Ich kann in vielen Dingen objektiver sein." Freudenberg produziert unter anderem Dichtungen, Vliesstoffe und Haushaltsprodukte und hat weltweit rund 40 000 Mitarbeiter.

"In börsennotierten Unternehmen ist es längst ein Trend, auf internationale Vorstandschefs zurückzugreifen", sagt Wissenschaftler Jan Tänzler vom Institut für Mittelstandsforschung in Mannheim. "Familienunternehmen müssen dieses Potenzial erkennen und nutzen." Damit könnten sie ihre Internationalität betonen."Ich denke, in den kommenden Jahren wird es mehr Beispiele wie Freudenberg geben."

Das hofft auch das Düsseldorfer Personalunternehmen Immigrant Spirit, das internationale Fachkräfte vermittelt. Geschäftsführer Chris Pyak sagt: "Da muss sich auf jeden Fall etwas wandeln, weil die Welt nicht stehenbleibt." Ein Hemmnis sei, dass sich viele Entscheider mit der Vorstellung schwertäten, mit einem internationalen Chef englisch zu reden.

Mohsen Sohi spricht inzwischen fließend Deutsch. 2010 war er mit seiner Familie nach Deutschland gezogen, schon damals für einen Posten in der Unternehmensleitung. Zuvor war er in den USA mehrere Jahre Vorstandschef eines Joint Ventures zwischen Freudenberg und einem japanischen Unternehmen.

Sohi erinnert sich: "Bei den ersten Gesprächen ging es nicht um Gewinn oder Verlust, sondern um Grundsätze und den Charakter der Firma - das hat mir gefallen."

Eine gemeinsame Wertebasis ist aus Sicht des Wissenschaftlichen Leiters vom Friedrichshafener Institut für Familienunternehmen das A und O. "Wo jemand herkommt, ist dann eigentlich zweitrangig", sagt Reinhard Prügl. "Die nachfolgende Generation ist tendenziell offener, auch weil sie viel Wert legt auf Innovation und Internationalisierung."

Oft stünden die Kinder von Familienunternehmern nicht als Nachfolger zur Verfügung, sagt der Direktor des Forschungsinstituts zur Zukunft der Arbeit in Bonn, Klaus F. Zimmermann. "Das Freudenberg-Modell wäre da zielführend." Ob es ein Riesentrend werde, sei heute noch nicht abzusehen. Bei dem Getriebehersteller Getrag im baden-württembergischen Untergruppenbach haben fünf der sieben Vorstandsmitglieder einen ausländischen Pass. "Wir profitieren von dieser internationalen Erfahrung und bringen mehr sprachliche und kulturelle Vielfalt in die Organisation", sagt Vertriebschef Bernd Eckl.

Doch viele andere Firmen zögern noch. "Deutschlands größte Familienunternehmen scheuen es offenbar, die Geschicke des Unternehmens in die Hände eines Nicht-Deutschen zu legen", heißt es in einer Studie des Instituts für Familienunternehmen (IFF) in Stuttgart. Sohi von Freudenberg sei der "Exot unter den Chefs".

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