Wie Führungskräfte von Business-Coaches profitieren können

Sie stehen unter Druck, sollen auf alles sofort ein Antwort wissen. Dabei bewegen sich Führungskräfte und Teamleiter oft in einem schwierigen Umfeld. Die Zusammenarbeit mit einem Coach kann helfen.

ALEXANDER BÖGELEIN | 2 Meinungen

Manche Situationen in der Arbeit eines Personalcoaches sind ausgesprochen heikel. Die selbstständige Beraterin Petra Hoffmann aus Ludwigsburg kann sich noch gut an ihren bisher schwierigsten Einsatz erinnern: "Das war ein Unternehmen, das Sozialkompetenz mit einem Kuschelkurs verwechselt hat. Kritisches, aber notwendiges Feedback fand kaum statt. Dadurch entstanden viele andere Konflikte", erzählt die promovierte Psychologin. Also ging es darum, dem Geschäftsführer den Spiegel vorzuhalten, kritisch, aber wertschätzend - vor den Führungskräften. Kritik am eigenen Auftraggeber. Und das vor Publikum! Doch der freiberuflichen Trainerin ging es auch um ihre Glaubwürdigkeit. Daher schlüpfte sie in die Rolle des Hofnarren und präsentierte zwölf provokative Thesen. "Ziel war, durch mein Beispiel das Selbstwertgefühl der Führungskräfte zu stärken und ihnen zu zeigen, dass sie das auch dürfen", sagt Hoffmann. "Das war eine Gratwanderung, aber sie ist gut gegangen."

Die Rolle des Hofnarren einzunehmen, unverblümt Feedback zu geben, ist nach den Worten von Christopher Rauen nur eine von vielen Anforderungen, die Coaches erfüllen müssen. Rauen ist Vorsitzender des Deutschen Bundesverbands Coaching. Seiner Einschätzung nach bestehen in Deutschland immer noch viele Vorurteile, etwa dass eine solche Begleitung und Beratung im Beruf Nachhilfe für Leistungsschwache sei. "Das ist falsch. Coaching hilft guten Führungskräften, noch besser zu werden."

In anderen Ländern wie Großbritannien oder Skandinavien werde Coaching mehr akzeptiert. Die Vorbehalte in Deutschland haben nach seinen Worten auch mit althergebrachtem Führungsverständnis und Rollenbildern zu tun. Dabei sind die Aufgaben für Führungskräfte - sei es in der Wirtschaft, der Politik oder sozialen Organisationen - so vielschichtig wie nie zuvor. Die Erwartungen an sie sind riesig: Sie sollen alles wissen, auf alles eine Antwort haben, keine Fehler machen, Vorbild sein, souverän auftreten. "Eine Führungskraft kann nicht sagen: Ich muss lernen. Ansonsten heißt es gleich: Der weiß es nicht", sagt Rauen. Überdies, so merkt er an, verwechseln viele Manager ihre Rolle im Unternehmen mit ihrer Person. Das führe immer wieder zu bedenklichen charakterlichen Veränderungen, wie der Fall des ehemaligen Arcandor-Chefs Thomas Middelhoff zeige.

Das Gros der Führungskräfte steckt in der typischen Alltagsfalle: Die täglichen Aufgaben lassen kaum Raum und Zeit für grundlegende Gedanken. Das Dringende verdrängt das Wichtige. Um den Kopf frei zu bekommen für Führungsthemen, sei es wichtig, sich immer wieder aus diesem Hamsterrad herauszunehmen und mit Distanz auf Abläufe, Aufgaben und Herausforderungen zu schauen, betont Hoffmann. Dabei kann ein Coach in vielen Bereichen hilfreich sein, sei es in der Selbstorganisation, in akuten Konfliktsituationen oder wenn eine Führungskraft lernen muss, Kritik zu üben ohne das Gegenüber zu demotivieren.

Viele Führungskräfte sind auch innerlich zerrissen - und auf der Suche nach Balance. Im Beruf dominiere das Prinzip des Machens und der Stärke, das erfolgreiche Meistern von Aufgaben, das Festhalten an Erreichtem. Darüber gehe leicht der Zugang zur eigenen Mitte verloren. Die Folge: Sinnkrisen nach dem Motto "Ich weiß, was ich kann, aber nicht, wer ich bin", sagt Beraterin Hoffmann.

Über solche Themen zu reden, ist im Betrieb schwierig. Es gibt das Phänomen der Einsamkeit an der Spitze von Unternehmen und Organisationen. Zudem haben viele Führungskräfte häufig nur noch Leute um sich, die ihnen nach dem Mund reden. Vor diesem Hintergrund ist der Austausch mit einem neutralen, kompetenten Gesprächspartner in einem geschützten Raum wichtig. Coaches dienten als Sparringspartner, betont Rauen.

Der Verbandschef rät, bei der Auswahl eines Coaches kritisch zu sein und warnt vor vermeintlichen Alleskönnern: "Gute Coaches sind spezialisiert." Daher sei es wichtig sich mehrere Angebote einzuholen. Jedem Klienten müsse bewusst sein, dass der Coach dabei helfe, die jeweils subjektiv beste Lösung zu finden. "Jeder Kunde bestimmt Geschwindigkeit und Tiefe des Gesprächs - und bleibt selbst verantwortlich - für das, was er tut und was er lässt", erklärt Hoffmann. Coaches bieten Lösungen an, öffnen Türen. "Durchgehen muss der andere schon selbst."

Kolumne "Tipps für den Job-Alltag"

Der Markt In Deutschland gibt es nach Angaben des Bundesverbands Coaching etwa 8000 bis 9000 Business-Coaches. Sie erzielten Schätzungen zufolge zuletzt einen Jahresumsatz von 350 Mio. EUR. Die Branche wächst kontinuierlich, pro Jahr zwischen 5 und 10 Prozent.

Freiberufliche Trainerin Petra Hoffmann aus Ludwigsburg ist seit 1998 selbstständige Beraterin und Coach für Führungskräfte. Sie hat Pädagogik, Psychologie und Germanistik studiert. Ihre Schwerpunkte sind Führung, Kommunikation,Personalentwicklung, Konfliktmanagement und Selbstorganisation. Demnächst gibt sie unseren Lesern in einer Kolumne Tipps für den Job-Alltag. Ihre Erfahrungen hat sie in ein Buch einfließen lassen: Dr. Petra Hoffmann, "Auf Leistung getrimmt - Dem Hamsterrad entkommen", Pro Business Verlag, 2013, 19,80 Euro.

 

2 Kommentare

20.01.2015 14:12 Uhr

Knowing we're different...is the first step

The whole need for coaches starts from the fact that people are a result of their experiences, and all of ours experiences have been different. Empathy is easier said than done, and is absolutely important in work cultures when different people come to work together. It is not necessary to break out of your shell...you only need to learn and accept that everyone has a different shell and learn to respect and work around it.
So openness to learning - learning new skills, learning how other people want and think, learning how your customers would be happiest - is something people can become better at...with coaching grinsen

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10.01.2015 10:10 Uhr

Coaches greifen zu kurz

Es ist nicht neu, dass sich in einer Vielzahl von Unternehmen unabhängig von der Branchenzugehörigkeit und auch unabhängig von spezifischen Strukturveränderungen in den frühen 1990er Jahren bereits seit längerem Kompetenzdefizite in den Führungsetagen finden lassen. "Diese Defizite schmälern nicht allein das soziale Integrationspotenzial, sie dürften ökonomischen Erfolg und zukunftsorientierte Innovationen insgesamt erheblich restringieren" (Oberbeck, H.: Ein spezifischer Engpass für Unternehmensentwicklung: Top-Manager und Führungskräfte mit Kompetenzdefiziten, in: Lompe/ders. (Hrsg.): Innovation - regional und global, Festschrift für Günter Geisler, Hildesheim/Zürich/New York, 2003, S. 105). Insofern liegt es näher, sich auf dem Gebiet der geänderten Voraussetzungen sozialer Effizienz theoretisch angeleitet von einem einschlägig bewanderten Sozialwirt kundig zu machen, als einen deshalb bei weitem zu kurz greifenden Coach mit angesichts dessen unbestimmter Befähigung zu engagieren, weil dort die größten Fortschritte zu erwarten sind.

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