Gegenseitig Vertrauen aufbauen

Die elektrische Zahnbürste ist ein alltägliches Werkzeug. Bevor sie aber allmorgendlich ihr summendes Werk tut, verbaut etwa der Philips-Konzern 38 Teile an 13 Standorten in zehn Ländern. Was für Zahnbürsten gilt, gilt erst recht für Autos: Die Werkbänke international aufgestellter Unternehmen erstrecken sich heute rund um den Globus. Der Transfer von Kapital und Investment sowie die Internationalisierung der Absatz-, Beschaffungs- und Arbeitsmärkte erzeugen zunehmend Wechselbeziehungen zwischen Akteuren über kulturelle Grenzen hinweg. Über 63 000 multinationale Unternehmen und 821 000 ausländische Niederlassungen beschäftigen weltweit 90 Millionen Mitarbeiter (Stand 2009).

Dort aber treffen die Firmen zuerst auf Menschen, dann auf Arbeitskräfte. Als solche tragen sie verschiedenartiges, kulturelles Gepäck mit sich. Unterschiedliche "Mind-Sets" führen nicht selten zu veritablen Missverständnissen und zu Hemmnissen im Betriebsablauf.

Es ist dies der Punkt, an dem die Expertin für interkulturelles Management, Prof. Dr. Ulrike Schwegler, ansetzt. Die Leiterin des Stuttgarter Instituts für angewandte Vertrauensforschung qualifiziert mittelständische Unternehmen und ihre Führungskräfte für den internationalen Kontext.

Jüngst sprach die Arbeitspsychologin auf Einladung des Technologieparks Tübingen-Reutlingen (TTR) und der BioRegio Stern Management GmbH über das Thema "Arbeit ohne Grenzen". Wesentliche "Stolpersteine" beim Umgang mit fremden Kulturen identifiziert sie vor allem in unterschiedlichen Kommunikationsgewohnheiten. Sie seien bestimmt durch sichtbare Unterschiede, wie Begrüßungsrituale, machten aber auch vor Unsichtbarem nicht Halt.

Normen, Werte und unausgesprochene Erwartungen prägen den kulturellen Kontext, in dem sich die Unternehmen bewegen. Diese Bedingungen zu verstehen sei notwendig, um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen und Konfrontationen zu entschärfen.

Da mag es, gemessen an westlichen Standards, zunächst sonderbar erscheinen, einen Geisterbeschwörer zu engagieren, um die Mitarbeiter eines deutschen Pharmaunternehmens in Jakarta zur Nachtschicht zu bewegen. Doch anstatt die Furcht vor Geistern zu ignorieren oder als "Quatsch" zu bezeichnen, gelte es "zu sehen, zu verstehen und auszuhandeln". Aus Stolper- können so Bausteine werden.

Doch auch weniger offensichtliche Kulturdifferenzen benennt Schwegler. Da prallt die Handlungsorientierung eines US-Managers auf das Qualitätsdenken und die Zeitplanung eines deutschen Ingenieurs, deutscher Individualismus trifft auf asiatischen Kollektivismus, Fragen nach der privaten Lebenssituation werden als aufdringlich erachtet, obwohl sie dem asiatischen Gegenüber wichtige Hinweise zum Status seines Verhandlungspartners geben.

Diese verschiedenen, kulturellen Grundmuster zu würdigen, ihnen offen gegenüberzutreten, ist für sie der Schlüssel, um gegenseitiges Vertrauen aufzubauen - unabdingbar dabei auch die Relativierung eigener, selbstverständlich erachteter Kulturstandards, wie die andernorts oft irritierende, deutsche Liebe zu Regeln und Plänen. Erst das Bewusstsein über unterschiedliche Prägungen im Denken, Fühlen und Handeln, die Zusammenführung verschiedener Ziele und Bedürfnisse führe zu einer gegenseitigen "Win-win-Situation". Damit meint sie auch das aktuelle Thema der ausländischen Facharbeiter: "Man sollte auch berücksichtigen, dass andere hier an Grenzen stoßen", mahnt sie Sensibilität im Umgang mit anderen Kulturen an.

Es gilt nach wie vor der Satz von Max Frisch: "Wir riefen Arbeitskräfte, und es kamen Menschen." Die Bereitschaft, sie zu verstehen, ist Voraussetzung für wirtschaftlichen Erfolg - hier wie da.